El pasado 24 de noviembre, la Fundación ICIL, con el patrocinio de CTC Externalización, organizó la primera Jornada sobre la “Externalización como ventaja competitiva: miedos y Tabúes”.
A lo largo de la jornada, distintos participantes explicaron sus experiencias en lo que a externalización logística se refiere. Así, intervinieron: Ricardo Catelli, director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL; José Luis López, Director de Desarrollo Estratégico de CTC Externalización; José Luis Ramos, director de Recursos Humanos y Comunicación de Total España; y Pedro Gallego, director de Operaciones de Seur.
La externalización contribuye a la rentabilidad de la empresa
La primera intervención corrió a cargo de Ricardo Catelli, director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL, que empezó señalando que “deslocalizar no es lo mismo que externalizar, aunque son conceptos unidos empresarialmente”. Catelli también dejó claro que “una empresa que no vende, es una empresa que no existe; por tanto, hay que financiar aquello que se vende y no otras actividades”.
En lo que a logística se refiere, Ricardo Catelli explicó que ésta implica para cualquier empresa: aprovisionarse, producir y, finalmente, distribuir. De estas tres actividades sólo la producción es el core business de la empresa, concepto que actualmente ya se empieza a denominar “core activity”. Por tanto, para producir y luego vender, hay que centrar los esfuerzos en “identificar las necesidades de los clientes, definir unos objetivos de servios a los clientes y, posteriormente, diseñar un sistema logístico orientado al cliente. Según Catelli, “este sistema logístico puede ser mixto (propio y subcontratado) o bien externalizado al cien por cien”; pero lo esencial es que “sea rentable y que dé a la empresa ventajas competitivas” que se traducen en “dar valor añadido al cliente”.
Para Ricardo Catelli, el sector logístico “es un sector emergente y en constante evolución y revolución”. A lo largo de las últimas décadas, hemos podido observar “tres revoluciones; la primera, la logística integral; la segunda, la Supply Chain Management; y la tercera –la actual-, la cadena de valor, en la que no compiten las empresas sino las cadenas que hacen posible que las empresas existan”.
Según Ricardo Catelli, “vender implica llegar al mercado antes que nuestra competencia, y llegar como quiere el cliente, cuando quiere el cliente, donde quiere el cliente y al precio que quiere el cliente”. Y dado que las ventas ya no son predecibles, hay que buscar fórmulas para rentabilizar el capital invertido. Por ello, las empresas, además de intentar hacer crecer los beneficios, también buscan incrementar la rentabilidad, aún a costa de reducir los beneficios; y esto sólo puede conseguirse reduciendo los costes”.
Las consecuencias de estos cambios en la empresa son claras, según Catelli: “para incrementar la rentabilidad, aunque los beneficios desciendan, las empresas están obligadas a comprar más barato, fabricar más barato, concentrar sus esfuerzos en su core business o core activity (externalizando aquellas actividades que no son propias de su negocio) y financiarse a través de sus proveedores, además de las entidades bancarias”. Por todo ello, la externalización puede definirse como “una alianza para poder competir en un mercado global con estrategia local”, enfatizó Ricardo Catelli. “Externalizar implica desinvertir, pero antes de tomar esta decisión la empresa debe analizar cuatro aspectos fundamentales: la calidad que ofrece la compañía en la que se confiará la externalización, su capacidad de respuesta a nuestras necesidades como clientes, los costes que va a suponer la subcontratación y los servicios que puede ofrecernos”. Para ello, Ricardo Catelli aconsejó “simular las consecuencias de la externalización antes de tomar la decisión y, en todo momento, mantener una comunicación ágil entre empresa y externalizador”.
La crisis económica impulsa el crecimiento del outsourcing,
La segunda intervención de la jornada la realizó José Luis López, director de Desarrollo Estratégico de CTC Externalización, que explicó que, según un estudio realizado por su compañía, “el outsourcing de procesos logísticos, industriales, administrativos y auxiliares “ha experimentado un aumento de más del 50% en 2010, pasando de ser utilizado por el 33% de las empresas en 2009 al 51% este año”. El trabajo apunta a la flexibilidad, la especialización y la reducción de costes como los tres motivos principales que impulsan esta tendencia.
Según José Luis López, “los sectores que más recurren a externalizar partes significativas de su actividad son los servicios financieros (banca y seguros), con un 65,4% de las entidades; la automoción, con un 51,9% de las empresas; y la alimentación, con un 47,4%. Por el contrario, la actividad menos proclive al outsourcing es la agricultura, con el 18,6%”.
El estudio presentado por CTC muestra también que actividades tradicionalmente reacias a subcontratar servicios externos han aumentado significativamente su nivel de externalización en los últimos años. Tal es el caso de la medicina y atención sanitaria, con un 32,4% y el sector farmacéutico, con un 28,1%. Las funciones más frecuentemente externalizadas son las labores de mantenimiento (76%), logística (73%), informática (68%), recursos humanos (59%) y administración (56%). Sin embargo, en otras funciones tradicionalmente consideradas “core” (centrales) va ganando terreno también el recurso a la externalización como desarrollo de productos (46%) y marketing y ventas (29%).
Para el director de Desarrollo Estratégico de CTC, las ventajas de externalizar funciones y procesos radican en “un ahorro de costes, una mejora de la calidad debida a la especialización y una mejora de la organización estratégica de la empresa, que puede ser más flexible” porque, entre otras cosas “la gestión de una empresa resulta mucho más sencilla gracias a la externalización”.
José Luis López matizó que la mayoría de quienes externalizan no buscan tanto una reducción lineal “sino convertir costes fijos en variables” para acomodar los flujos de producción a las variables de la demanda. Además, el estudio revela que en determinados sectores la implantación de soluciones externalizadas ha contribuido a la reducción de costes ocultos en tasas de hasta el 25%. “Por ello”, afirmó López, “la externalización es una herramienta clave en aumentar la productividad de la empresa española que, en su conjunto, está a la cola de Europa, lo que nos pone en una seria posición de desventaja a la hora de salir de la crisis que nos afecta a todos”.
El outsourcing debe basarse en la comunicación y el diálogo entre las partes
La tercera intervención de la jornada fue la de José Luis Ramos, director de Recursos Humanos y Comunicación de Total España, una empresa que cuenta con 110.000 colaboradores en 125 países en los que está presente y que es, hoy por hoy, el quinto grupo petrolero a nivel mundial.
José Luis Ramos señaló que el departamento de Recursos Humanos “es un área estratégica porque el valor no está en el producto vendido, sino en las personas”. Por ello, es un departamento crucial a la hora de “identificar talentos”.
Ramos también se refirió a las ventajas de la externalización, asegurando que ésta permite “un mejor control sobre los costes, una mejora en los procesos, una reducción de costes y permite a la empresa centrarse en su actividad”.
Para el director de Recursos Humanos de Total España, “el proceso de externalización debe seguir una serie de pasos: primero, identificar los objetivos del proceso, identificar los costes reales internos y evaluar los riesgos para, a continuación, analizar las tareas a externalizar y estandarizar las funciones externalizables y, finalmente, seleccionar el proveedor o partner”. Y la relación entre la empresa y su proveedor de servicios externalizados debe sustentarse en “la comunicación, el saber escuchar y el diálogo”, finalizó José Luis Ramos.
La externalización genera una mejora en la productividad
La última intervención de la jornada fue la de Pedro Gallego, director de Operaciones de Seur, empresa que lleva más de diez años externalizando procesos y funciones y que en los últimos cinco años ha desarrollado un modelo propio de externalización.
Pedro Gallego explicó el motivo que llevó a Seur a externalizar: “queríamos conseguir mejoras en nuestra productividad y una reducción de costes, fundamentalmente a través de aumentar la flexibilidad. En nuestro caso, la externalización de los procesos está muy delimitada en tareas concretas; por ejemplo, incluso tenemos externalizada la previsión de la demanda”.
Para Pedro Gallego, a la hora de externalizar es también necesario “generar capacidades en el equipo humano, compartir las mejoras de la productividad, medir los riesgos del modelo y establecer unos mecanismos de supervisión. Todo ello acompañado de procesos de formación para mandos y equipos, porque de lo que se trata es que todos los que forman parte de la empresa, sean trabajadores propios o externos, entiendan el modelo, lo acepten, conozcan los riesgos y muestren interés por contribuir a la mejora de la productividad de la empresa”. Ante este reto, la externalización exige “encontrar un socio de confianza y estable en el tiempo”, indicó Gallego al finalizar su ponencia.
