La Fundación ICIL celebró la semana pasada en Barcelona una mesa redonda bajo el lema: “La Nueva Logística de Low Cost”. El Vicepresidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, Luís E.Doménech, moderó la jornada en la que participaron: José Segura, consultor y antiguo responsable logístico de Sony BCN; Pere Roca, director general del operador Districenter y presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL; José María Leal, director de logística de Nutrexpa; Jaume Segrià, director de operaciones de Disalfarm; y Juan Ramón Rodríguez, Director de fábrica y de logística operativa de Seat.
Para centrar el debate Luís E.Domenech destacó cómo en la actual situación de crisis económica se puede enmarcar una estrategia Low Cost dentro de empresas y proyectos que no necesariamente sean Low Cost: «Ahora cualquier compañía debe ser competitiva en todo el planeta. Eso implica bajar costes pero empleando una estrategia Low Cost, que no implique la reducción de calidad y que además permita subsistir en el tiempo. El Low Cost no es un planteamiento a corto plazo. Se trata de implantar la búsqueda continua de eficiencias en la organización y hacerlo ponderando cada una de las características del producto o servicio ofrecido con su coste”.
Lejos de fórmulas mágicas, el consultor José Segura, utilizó el ejemplo práctico vivido dentro de la organización de Sony BCN, donde se aplicó innovación y sentido común alcanzando recortes del 30% en el transporte terrestre de aparatos de televisión. Todo ello sin olvidar que se trata de una mercancía frágil y de gran valor, que debe defenderse en lo posible de los intentos de robo: «Preguntar al cliente y a los proveedores, escuchar a los operarios y pasarse dos horas observando en el muelle de carga siempre da excelentes resultados. Nosotros logramos en unas operaciones que significaban mover tres millones de televisores por toda Europa un ahorro del 30 por ciento del coste en transporte, gracias a eliminar el pallet. Convencimos a los dos proveedores de transporte de formar una UTE y trabajar con remolques mega de mayor volumen. Pasamos a utilizar unas pinzas para la carga de los remolques y con todo ello en cada remolque cabía una fila más de televisores. Fue un gran cambio fruto de aplicar el sentido común».
Jaume Segrià ofreció el punto de vista de un operador logístico peculiar, dado que Disalfarm es fruto de la unión de operaciones de tres laboratorios farmacéuticos, para cubrir sus propias necesidades: «Nosotros no vendemos nada al exterior, por ello vivimos exclusivamente de las eficiencias y la innovación continua. Hoy se necesitan más que nunca las estrategias Low Cost, pero no a cualquier precio. El resultado siempre debe ser disminución de costes acompañados de incrementos de calidad. En nuestro caso la cultura Low Cost nos lleva a criticar todos los procesos, aunque funcionen. Dedicamos una reunión semanal a ello. Cada mes hablamos media hora con los operarios y ello puede traducirse en eliminar en un 40% los errores en el picking simplemente por dejar de contar cajas y pasar a pesarlas. Otro modo de ahorro puede ser recibir los pedidos de un modo normalizado. Creemos que un servicio es excelente si cumple con exactitud el objetivo del cliente. Eso es servicio Low Cost.»
Por su parte, a partir de su experiencia al frente de Districenter, Pere Roca explicó: «El Low Cost no es sólo reducir costes, sino cambiar la gestión para ganar eficiencias. Se trata de adecuar el producto a la necesidad de cada cliente, en definitiva disminuyendo costes, pero aportando valor a la compañía. Un buen ejemplo de este modo de funcionamiento es establecer en servicios de paquetería, diferentes niveles de urgencia y servicio a diferentes costes. ¿Todo lo que se transporta es de la máxima urgencia? Tienes que ofrecerle al cliente un servicio premium de la máxima urgencia, pero también otro que le de a un coste menor el mismo transporte pero con un plazo de entrega de 48 horas. La calidad es entregar cuando te comprometes, no necesariamente a la mañana siguiente.»
Con la experiencia que da la responsabilidad sobre las operaciones logísticas de un gran grupo de productos alimentarios, como Nutrexpa, José María Leal subrayó: «Buscamos servicios en un entorno de alto nivel competitivo, siempre tratando de conseguir la máxima rentabilidad para mi empresa. Actualmente el Low Cost se ha generalizado, la tendencia es a optimizar y pagar justo por lo que se necesita. El Low Cost puede traducirse como optimización de la operación y debe aplicarse a todas las áreas, no sólo a servicios como el transporte. También afecta a los stocks y la fabricación. Si pretendemos que resulte barato transportar un producto eso ya implica una eficiencia en su diseño. Se debe tener en cuenta el diseño logístico de la mercancía».
El director de fábrica y logística operativa de Seat, Juan Ramón Rodríguez, no sólo aportó sus ideas, sino que además expuso el ejemplo de la implantación de una línea de ferrocarril para trasladar coches desde la planta de Martorell al puerto de Barcelona, que además sirve para traer componentes desde Zona Franca a la fábrica. De modo revolucionario en este caso el tren mejora los costes y la eficiencia de la carretera en un trayecto de 30 kilómetros: «La esencia del Low Cost está en la eficiencia de los procesos. Se puede ser excelente ofreciendo un servicio o producto Low Cost, siempre que se cumpla exactamente con la expectativa del cliente. Ni más ni menos, el servicio pactado al coste pactado.»
Impulso a las “RILC”
La Fundación ICIL presentó en la última edición del SIL sus “Recomendaciones ICIL Low Cost” (RILC) para sobrevivir en la actual recesión económica. La nueva estrategia “Low Cost” en el sector logístico se centra en el valor añadido, evitando el despilfarro. Se trata de establecer procesos de bajo coste, aplicar operativas diferenciales solo cuando son necesarias, para desembocar en costes/tarifas distintas.
RECEPCIÓN: Los horarios de recepción y expedición en los almacenes están desfasados, son rígidos y caros para el proveedor, franjas cortas con exigencia de muelles y personal dedicado. Existe una difícil rentabilidad de mecanización y una eficiencia aparente.
RILC para Recepción:
- Amplio horario de recepción
- Recepción y expedición simultáneas
- Personal multidisciplinario
- Barato y flexible para el proveedor
- Muelles globalmente más utilizados
- Posible Gestión automatizada
ENTRADA: Personal y maquinaria dedicados a proceso de entrada en el almacén. Retornos sin rendimiento y difícil rentabilidad de mecanización.
RILC para Entradas:
- Entrada y salida simultáneas
- Probable rentabilidad de mecanizar
- Pallets especiales y puntas de trabajo susceptibles de ser realizadas con un refuerzo convencional
PICKING: La preparación de pedidos se dedica exclusivamente a esta tarea, normalmente de una única forma. Rentabilidad limitada por horario posible de preparación de pedidos.
RILC para Picking:
- Ampliar la utilización de la preparación de pedidos, utilizándolo de forma más eficiente y aumentando su campo de aplicación.
- Posibilidad de almacén sin iluminación, solo con la autónoma del material de manutención.
- Maximizar la velocidad de las máquinas ajustándola a las características propias de cada almacén.
- Usar el “Pick to light” para muchos pedidos, pocas referencias, y para muchas referencias, pocos pedidos.
EMBALAJE: Adolece de consideración y poco desarrollo de la creatividad.
RILC para Embalaje:
- Reutilización de embalajes, por ejemplo, como material de relleno.
- Usar embalajes inteligentes y pragmáticos
- Utilizar pallets baratos.
RUTAS EXPEDICIÓN: Ausencia de innovación. Kpi que miden % suministrado en plazo y sin valor satisfacción del cliente.
RILC para Rutas de Expedición:
- Optimizar la capacidad del vehículo
- Plantearse: ¿Cuánto disminuye nuestro coste/tarifa si un porcentaje de la entrega no urgente de hoy se entrega mañana?
- Y: ¿Cuánto ganamos si compartimos el problema y la solución con la competencia?
